他山之石 ︱ 武汉大学文云冬：人事改革是系统工程，我们尽量公平、强调效率

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在6月2日信息化助力师资队伍建设研讨会（武汉站）现场，武汉大学人事部副部长文云冬老师做了题为《武汉大学人事管理工作探索实践和思考》的分享，以下根据文部长分享实录整理：

今天跟大家汇报我们在人事工作四个方面的一些探索和思考：
第一，全员聘用制改革方面武汉大学计划中和着手做的工作。
第二，养老保险薪酬制度改革方面武汉大学的考虑。
第三，武汉大学师资队伍建设方面的想法和做法。
第四，信息化对我们人事管理工作的帮助。


1全员聘用制改革
       其实这已经不是崭新的工作，在座有兄弟高校已经做到第三个聘期，武汉大学还正在推行过程当中，我们人事处现在全员聘用制的合同岗位目标任务和合同书目前还没有最后的签完。为什么武汉大学一直没有很快去推行这项工作呢？最主要学校觉得没有出台国家和湖北省相关事业单位的人事制度改革的细则，尤其是社保改革没有完全启动起来，我们做这块似乎在出口方面有一些问题。如果全员聘用制改革不能做到能上能下、能进能出，在这块是有缺憾的，所以一直到现在我们才真正落实这项工作。

       武汉大学人事处主要负责全校的机关和学院各个不同层级和类型人员岗位目标任务的确定、清理岗位，同时也负责处理一些历史遗留问题和疑难杂症。在全员聘用制改革推进过程中，借着学校要做社保改革的东风，我们也做了新的尝试。当然这里面我们也从很多兄弟院校身上汲取了养分和经验。

结合自己的特色，摸清家底
      结合武汉大学自己的特色，我们人事处经过摸底自己的家底，发现武汉大学在未来的10年以内：

      管理干部方面，有1090人左右的管理队伍，但是在管理队伍方面目前老化得比较厉害，目前很多的同事是60年代的，也许10年以后武汉大学会存在断档；

       专技方面，尤其是实验室管理队伍，各个学院的实验室和学校直属重点实验室方面，目前最尴尬的是想招的人招不到或者留不下来，这块老化也非常厉害；

      工勤队伍方面，武汉大学900多人的情况，年龄倒挂的厉害，80后特别少，只占10%几的规模，未来武汉大学也感觉到需要大量的补充。

释放二级单位自主权，按岗设薪，奖勤罚懒
      在全员聘用制改革过程中发现在不同的部门之间或者同一个部门的内部，有一些同事非常辛苦，但是另一些对比非常强烈。出于奖勤罚懒的目的，我们在做全员聘用制改革的时候希望通过合同和岗位目标任务的量化在各个部门释放二级单位自主权，让大家能够做到按岗设薪，每个人的待遇都能够做到根据个人工作表现来体现。

       所以武汉大学职能部门的一个处长和同级别的二级单位的处长相互之间的待遇是不一样的，年终奖金分配工作由我们人事处负责，目前已经做到不是吃大锅饭，互相之间有一定差距，虽然这个差距占总收入比例不是特别高，但是互相之间有所区别。人事处处长和学工处处长可能收入是不一样，同时一个单位内部无论是学院还是职能部门在奖酬分配过程当中也是给予单位充分的自主权。


全员聘用改革工作重点

       2015年武汉大学下发的武大人事工作文件，吹响了全员聘用制改革的号角。目前这项工作已经进入尾声，基本上所有的单位岗位摸底、目标任务、合同已经结束了。


       在这块工作当中主要是分几个系列：
      教师岗位，科研为主型、教研为主型、科研教学并重等等和其他兄弟高校一样；

       非教师岗位，人员分类，我们人事处内部也是对所有岗位进行摸底，这次也是借助社保改革契机，准备做真正实际意义上的能进能出。我们找了几家试点单位，希望在湖北省社保改革并轨正式执行的时候，能够起到一些典型示范作用。


       在全员聘用制改革当中，也是分为五步走。
       其中第二步，所有二级单位都理清了自己的岗位情况。比如说后勤的老总和书记也找我们沟通，里面人员有一些富余，同时有一些关键的岗位缺人，希望人事处起到调配的作用，把更需要的人加入到这个单位里去，与此同时把有一部分人交到人才交流中心由人事处重新安排岗位。

      第四步，明确每一个岗位的目标任务和制定。在这个过程当中也触动了一些教职工的利益，所以人事处其实工作量很大很琐碎，还要能有技巧的兼顾全局和协调问题。
       在做全员聘用制改革整个工作的时候上面这三个关系的处理是我们考虑得比较多，也一直感觉有很多地方做得不够完善。人事改革是一个系统工程，有很多工作我们是知道目标在哪里，但是在做的过程中有很多约束的条件，这是每一所高校都面临的问题，这方面我们希望能够尽量做到公平同时强调效率。


2养老保险和薪酬制度改革
        目前跟全国高校人事部门同行沟通交流情况来看，湖北省还是走得比较靠前的，我们也到北京、上海、山东、四川、重庆、广东相关兄弟高校进行了走访，后来发现虽然针对国发[2015]2号文这项工作湖北省启动不是很快，但是根据调研获取情况来看，养老保险改革这块工作和兄弟省份高校相比，湖北省还是比较明朗的，比如说缴费基数，十年过渡期当中，中人继发养老金怎么继发、办法怎么执行、人事档案信息怎么清查等，都有一些文件出台。

       我们7所部属高校在这个学期初的时候有一次沟通，大家普遍感触比较深的是在养老保险改革方面还是有一些问题，因为薪酬要随之调整，国发2号文和3号文都有些标准，包括基本工资的增长和绩效工资的减少，同时我们后来交流也发现高校互相之间薪酬结构以及每个结构之间的标准也存在着差异。

        与此同时，我们发现“双肩挑”的干部，比如一个教授同时在武汉大学任某个职能部门的处长或者校领导，他的缴费基数当中也有两边跨或有高低的问题。基本工资方面可能相对来说是专业技术序列的要高一些，但是绩效工资扣减额度这块行政管理岗位干部又少一些。目前来看，我们觉得有些地方摸得不是很准，所以这块暂时没有最后进行代扣代缴，只是把每一个人的额度计算出来积存着，同时经费渠道等很多问题现在确实还没有考虑成熟。

        武汉大学薪酬制度改革方面也是人事处在做。
        一个是绩效工资尤其是奖励方面，目前主要是岗位津贴方面给二级单位充分的自主权，可以在学校规定基础上有所浮动。

         另一个是在年终分配我们是真正地执行了财务的二级管理，每一个单位都是自主分配，学校人事部门负责机关单位和直属单位年终奖金分配，我们进行差异化处理，也是同样的级别人员会拿到不同的年终绩效，主要是通过考核来兑现差距。

3教师和人才队伍建设
师资队伍建设方面，学缘结构避免“近亲繁殖”

        目前来看师资队伍建设相对问题比较大的就是年龄梯队方面，尤其是80后高级职称的人相对有一些，但是更多是“盆景式”的，而不是有整个非常大的梯队的出现；

        同时学缘结构方面，武汉大学留校的学缘结构偏高了一些。尤其是像水利、电力、测绘、遥感等等学科。这些学科的带头人和院领导经常跟人事处说，在这块我们已经是国内领先，很难从其他高校要到人。

       文科方面存在很大问题。因为武汉大学人文社科体量非常大，也是自己特色的学科，这些领导包括学科带头人非常希望自己的学生、自己的博士、博士后留下来，在这方面很难说服他们放开胸襟接受外来的人员。所以这是要跟外校要着力去加强的方面，也是我们书记和校长对人事处提出的要求，学缘结构要能够避免近亲繁殖。


高层次人才，成立独立运行的人才专家办公室

         高层次人才，虽然每一年都在增长，增长幅度也还可以，但是跟国内其他兄弟高校相比，在资金投入和其他方面感觉有点差距，所以2016年初经过学校常委党委会的讨论，武汉大学人事处准备独立于人事处之外成立武汉大学专门的人才专家的工作办公室，这个办公室主任暂时是武汉大学人事处处长来兼任，它的副处长和相关科室完全划出去，独立运行。

        人才专家的工作办公室的主要任务：一方面是在海内外做猎头工作，另一方面那些对武汉大学感兴趣的人才，只要通过一个电话他们就会把人才服务信息工作全部做到位，包括子女入学入托、家属工作安排、住房、实验室、博士招生指标和硕士招生指标等等一系列事情。按照校领导的要求，哪怕他们家的抽水马桶坏了一个螺栓，这个办公室都要负责第一时间把工作做到位。


师资队伍定位

       主要根据武汉大学的目标“中国特色世界一流大学”，要打造一流师资，同时培养拔尖人才。在这方面武汉大学人事处主要考虑一流师资队伍，引进和培育相结合。引进方面，最近各个高校都在抢“青千”的时间点，主要针对千人，尤其是“青年千人”是武汉大学未来人事处工作的重点。

       对于海外留学背景的青年人，20来岁获得博士学位的主要通过特聘研究员和副研究员的岗位，通过三年聘期对他进行考察，但是考察期内还是给他兑现正高和副高相关经济方面的待遇。同时我们从培育的角度上，有珞珈杰出学者、珞珈特聘教授和珞珈青年学者，我们自己简称“351”工程，3是1年30个左右杰出学者，现在已经突破30、50、100了，在奖金和岗贴上予以兑现。


五大主要措施及成效


        第一，发挥高端人才作用，引入一流教育水平；
        比如院士给本科生上课，“351人才”破格晋升职称方面，针对本科教学和研究生教学设置专门的教学岗位。

       在高端人才方面也是和本科教育相结合。我们对“千人计划”人才的要求不仅仅是科研，如果能够把本科教学和研究生教学做得很好，我们对他们的团队设立了专门的教学贡献奖。对于科研并不是有很多成果的老师也有它的晋升职称的渠道。

        外籍专家方面，目前也是武汉大学人事部门下一个阶段的工作重心。我们和武汉大学国际交流处一起，最近也是在欧洲、亚洲、美洲专场招聘会，同时常年做武汉大学吸引人才方面的论坛的工作，2016年4月份才做了一期集中的论坛，主要是通过国家留学基金委找一些中国毕业生在海外攻读博士的学生的信息，然后主动跟这些在海外工作和学习的华人进行联系。

        第二，加强师资培养培训，提高教师综合素养；
        在师资培养方面，人事部门主要在做四个工作：
        一是岗前培训。每年9月初花半个月集中进行岗前培训，与此同时每个学院要做自己二级学院的师资岗前培训，这里面包括实验系列、专题系列、行政管理新人；

        二是强化师资出国培训，提升国际化水平。师资出口培训也是人事处在做的，包括外援和其他方面；

         三是加强“青椒” 队伍建设，关注成长发展。“青椒队伍”是分校级层面和院级层面，比如“论文工坊”是武大经济管理学院做的事情，把全院的80后教师尤其是年轻的硕导和博导在一起，由外聘的老师或该领域较好的杂志主编和编辑给他们做培训，包括高水平论文怎么发等。

         四是打造校级“351”计划，培育高端师资。

        第三，实施岗位分类管理，健全职业发展通道；

        我们岗位的分类管理方面主要是6个层级，定编定岗、海内外公开招聘、引进培养、学院聘任、分类管理、分类发展。同时我们成立人才专家办公室，它的主要工作是做好人才和师资队伍建设方面相关的工作。我们和南京兄弟高校相比，地处华中地区，吸引人才处于劣势，同样出差不多的价格去吸引人才时，武汉对人才的吸引力还是有所欠缺。

       在这样的情况下就想自己培养，所以我们对教师系列实施岗位分类管理，对大家进行绩效考核，与此同时优化资源配置，以此激励更多的老师。目前对于年轻教师主要通过一些特殊的渠道给一些优秀的人追加了指标，比如通过校聘会让他有破格晋升的渠道。我们也是希望能够鼓励更多80后团队成长起来。

        第四，强化职称杠杆作用，促进教师重视教学；
        在教学积极性方面，武汉大学前两周才接受了教学评估，这块也是学校下一步在教学方面取得突出成绩，准备加大破格申报高级职称的渠道和空间，让更多的老师能够重视教学的工作。

       青年教师这块的工作是未来我们人事处准备着重做的一项，我们对所有二级单位青年教师以抽样、座谈、问卷等形式做了调查报告，发现青年教师对于学校提出很多要求，不仅仅是收入方面还有包括个人未来职业成长发展以及学校给予他们关怀等等方面，在这方面将来可能有更多工作要做。当然这里面会有很多需要信息化平台的支撑的地方。

        第五，完善评价激励机制，提升教师发展动力。
        在改进措施方面，一是教师队伍总体规划。到2017年12月，武汉大学的院士有一大半要退休，人文社科职称教授基本上也都超过70岁；实验队伍方面结构老化非常厉害，全校大概1000出头的实验队伍，基本上都已经超过45岁以上，尤其是30岁以内年轻人留不下来，这是很大的问题。

         二是教学的准入和退出方面。以往的学生对教师的评价方式，使得老师对我们的意见很大，因为有一些对学生严格要求的老师往往得分比较低，那他就给人事部门提出一个问题：我是放水来让学生给我评价更高，还是严格要求学生？所以我们也在教务底下成立了教师教学发展示范中心，主要加强青年教师科研能力和教学能力培养。


4信息化助力师资队伍建设

        我是从学生管理工作调到人事处的，在过程中发现人事工作的确有很多需要通过信息化手段做得更好的地方。比如说前段时间在给湖北省人社厅报一个数据的时候发现，有些享受国务院特殊津贴的老专家长期在海外和我们失联了，后来好不容易通过一些渠道跟他联系上，发现他已经去世了很多年，但是津贴还在发。

       武汉大学摊子也比较大，在职和退休都是7000多的规模，还有3000多聘用制，总共要负责接近1.8万左右教职工，我们发现有很多精细化和人性化的地方需要有一个很好的信息化平台来做，包括社保、福利、工薪、师资、职称等方面，都希望可以做的更好。

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